疫情之下,零售业的生存策略

发表日期:2020-02-26 18:27:28 文章编辑:jdadmin 浏览次数:

大危机下往往孕育着不可思议的新机遇。新型冠状病毒的疫情暴露了各种弱点,同时也种下深刻转型的契机。
领教工坊接下来将通过“大危机下的奇迹”专题,分享国内外企业家应变经验,也照见中国民营企业在这次危难中展现的韧性与生命力,走在黎明前的混沌,希望这些故事能汇聚成光,照亮前方。
本篇是领教工坊领教,美特斯邦威原董事总裁,好孩子(中国)商贸集团原执行董事 CEO王泉庚给零售企业的应变之道。
2020年,一场突如其来的疫情爆发。
对各行业带来很大的影响,尤其冲击餐饮、酒店、旅游、电影娱乐、零售、物流运输、制造等行业。
零售业面临三大挑战:
1、销售大幅下降:线下90%以上店铺闭店,基本无销售,线上电商也有50-70%的订单下滑。
2、现金流压力:销售无流入,人工与租金成本则天天流出,造成负现金流,小型企业压力尤其大。
3、复工困难:零售店铺、工厂、物流、办公室很难现场复工。
面对当下严峻的挑战,零售企业如何生存?
小型企业和中大型企业面临不同的挑战,生存策略也不同。
小型零售企业生存策略
根据清华北大联合调研995家中小企业,34%的企业只能维持1个月,33.1%的企业可维持2个月,17.91%的企业可维持3个月。
也就是说,有85.1%的企业最多维持3个月以内。
这二、三个月的负现金流危机该怎么度过?
清华北大联合调研995家中小企业报告。
作者:朱武祥、刘军、魏炜
22.43%的企业计划减员降薪,21.23%的企业准备贷款,16.20%的企业选择停产歇业,13.58%的企业股东自己增资,还有10.16%的企业选择民间借贷。当然,企业可能会同时采取多种途径。
小型企业可采取哪些举措呢?
一、减少不必要的开支,控制现金流出
1、停止春夏还没生产的货品,降低秋冬采购目标,减少新采购的货款支出。后期根据疫情控制情况,快速反应增加补货比例,与供应商协商,延迟分批付款。
2、减少人力成本。自下而上,疫情期间自愿协商降薪,共同克服困难。从影响最大之一的餐饮行业看,人力成本是排在原材料成本后的第二大费用支出。
海底捞2019年上半年报截止6月30日,营业收入116.9亿元,员工人事成本36.5亿元,占收入比31%,月均要支出高达6.1亿元,如果没有收入,能支撑几个月呢?
因此,企业要细化基本工资、岗位工资、奖金、五险一金等项目,根据业务轻重缓急制定分批复工计划、轮岗制。不能复工和没任务开展的,提早休年假、调休等,细化制定不同的人力管理办法。
同时,企业也可让管理者、员工从下至上讨论降低人力成本的方法;人力资源部可根据各地最新的人社政策进行双方协商,制定各种降低人力成本的制度和措施。
实施中要注意平衡,人力是成本也是企业的宝贵财富。
降低人力成本的措施,实施起来还是困难的。如果是老板从上至下强制要求,有可能引起员工不满懈怠甚至劳工纠纷,更不可能扛过危机。所以,能否实施好就考验老板的领导力和企业文化了。
深圳有家餐饮品牌木屋烧烤,坚持开业,正月初一以来营收下滑80%以上,每月固定支出5000万元,按账面资金最多支撑3个月,面临生死考验。
结果在高管自愿请愿影响下,4000多名全职员工纷纷签署请愿书,自愿减薪一半。昨晚听木屋烧烤创始人隋政军介绍,10天时间,签约率99%,薪酬支出从2700万元迅速下降至950万元,企业又可以活下去了。
他们能做到的关键还在于创始人的领导力,以及他过去多年在企业文化价值观上的用心建设。
3、降低租金,关闭亏损店铺。安排销售团队跟平台方或物业方沟通,协商疫情期间免除或降低租金。
线下万达主动带头给商家免租一个月、线上阿里也主动出台措施扶助商家。此外,本来就亏损的店铺也可考虑关闭。
4、减少不能产出收入的广告费与营销推广费,能直接促进销售的保留。细分项目,品牌广告、店铺形象、陈列、网络传播、包装、营销活动等,根据重要紧急的程度取消、延后、减额、保留或增加。
实施中要注意判断好,有些营销费用既是成本也能开源,别一刀切。
5、根据各地政策,申请延迟还贷。申请政府税费减免支持。密切关注各地政策,国家和各地区已在研究相关税费优惠政策。
6、实在自救困难,难以扭转局面,及时断舍离,暂时停产歇业。留得青山在,不怕没柴烧,他日东山再起。
二、处理存货,转线上销售,或卖给缺货的电商,折扣促销,增加现金流
7、库存是最大的成本。
2019秋冬积压库存及时处理,2020春季新品及时线上销售。库存占用大量现金,且每天都在贬值,企业要尽最大努力通过各种渠道卖货,回笼现金。
三、增加融资渠道,补充现金流
8、银行也在加大中小企业资金延期和放贷支持。通过银行借贷、股东融资、民间借贷、员工入股等各种方式,增加现金存量。
中大型零售企业生存策略
对中大型零售企业来说,虽然也面临挑战,但抗风险能力比小企业强。
领教工坊调研了私董会200个中型民企,调查显示,82%的组员企业现金流能维持半年以上,因此现金流不是最大的困难。
要以未来3-5年战略为导向,密切关注疫情,清晰当下对策,不能乱了阵脚,反应过度,迷失方向。
清华经管学院对我国212家大中型民营企业(其中有114家上市公司)的疫情影响调研,主要表现有:
《新型肺炎疫情对我国212家大中型民营企业影响调研报告》作者:王勇、刘梦楚、王琳璐
不同规模的企业采取的应对措施也不同。
营收规模越大的企业,采取开拓市场、开发新业务措施的动机越强。
中大型企业可采取哪些举措呢?
一、激发员工信心,明确方向,践行价值观
中大型企业跟小型企业情况不同,小型企业面临着现金流的生死考验,为了活下去,有些企业只能减员降薪。
但人力是成本也是企业的宝贵资源。
本来疫情之下,员工们就恐慌不安,如果不是从下至上员工自愿,而且有很好的企业文化建设和老板人格魅力(领导力),公司从上到下硬性裁员降薪,将打击士气,造成更大的恐慌与懈怠。
甚至优秀人才也会流失,去到竞争对手企业,树倒猢狲散,就更不可能度过危机,甚至加大企业危机了。
因此中大型优秀企业的做法,第一步反而是关怀员工、客户,激发员工信心,明确方向,践行价值观。
林清轩品牌创始人孙来春,在线下337家门店大部分关门,业绩下滑90%以上,连续8天颓废和焦虑后,在1月31日晚写了万字《至暗时刻的一封信》发给全体员工,激发了员工的信心和斗志。
意想不到的是,2月1号,公司业绩神逆转。武汉30多家店铺在全关门的情况下,业绩还是全国第二,截止9号全国整体业绩比去年同期上涨了40%。
领教工坊1518组时尚私董会的企业家们,在自己企业业绩大幅下滑,无现金流的压力下,没有抱怨、索取,仍心系国家、心系灾区,纷纷站上一线,贡献所能,践行着他们的价值观。
组员企业有波司登、歌力思、爱慕、汉今国际、安奈尔、安正时尚、我乐家居、新秀集团等。
二、加大开源力度,创新业务模式
1、客户开源:加大社群营销,提升用户黏性与复购率。提高老客户的复购率,开辟新客户。
服裝品牌如茵曼线下有600多个店,闭店90%。于是企业紧急调整为“线上为主,线下为辅”的策略,让600多家门店店主在微信朋友圈、微信群发消息,跟粉丝一对一沟通,每半小时推出特定商品。
如今,“茵曼微店”小程序的日活已突破6.5万,日销百万以上。
2、渠道开源:从上至下全员营销,拓展线上新型渠道业务,数字化转型。
我前几天与私董会组员交流,这次疫情,线下门店销售影响90%以上,线上电商销售影响50-70%,微商、社群电商、网红电商与直播短视频等销售影响只有10-20%(主要是物流不能送货,订单影响不大,有些还在上升)。
这个规律其他企业估计也类似,因此提早投资趋势业务模式的企业,影响小。
疫情倒逼下,很多企业加快线上渠道业务转型升级。
正月初一,安踏和FILA高层开会,初二、初三发动全员线上销售,从总裁由上至下,人人开微店;美特斯邦威、巴拉巴拉等品牌每个员工都在朋友圈发漂亮的产品海报。
3、产品开源:大数据分析,洞察客户需求,重视研发创新。
一方面线下店铺库存积压,另一方面电商企业缺货,可横向合作。
2020年春季新品可以整合到秋季。夏季商品,生产跟不上的暂时不生产,以后快速补货。秋冬季商品延伸成适合疫情后消费的成长性品类。
在这次疫情下,即使是线上业务,有下降的,也有上升的,除业务模式原因外,一个重要原因是品类不同。
我问歌瑞尔(GAINREEL)电商老板疫情影响多大?他说对线上订单影响不大,因为GAINREEL是卖年轻女性时尚文胸、家居型产品。
我问玛丽博士云面膜(Dr.Mary)微商老板疫情影响多大?他说没什么影响,甚至还给团队增加销售目标,因为Dr.Mary卖面膜,产品正好满足当下需求。
大家都待在家,很多品类没有使用场合所以下降,但美妆、内衣、居家健身(瑜伽服)、沐浴、美体、香薰等居家类却在上升;口罩、消毒液、护眼镜、测温计等防疫医疗类产品更变成战略稀缺物,连口罩生产设备都缺货。
看来,没有疲软的市场,只有疲软的产品!
三、减少开支,压缩成本
2019年很多企业就不好过,经济下行,又加上疫情冲击,未来的挑战和不确定性更大。
不少企业年前还大幅度增员、开直营店、增加广告投入,在不确定危机下,要调整为更谨慎型的策略。
另外中大型企业,项目繁多、组织臃肿、人员冗余、多头领导、报喜不报忧、效率低下,费用浪费比较严重,要大瘦身,减少开支,压缩成本。
总经理和财务总监要紧急牵头,制定当下紧急的成本费用控制计划和关键任务,明细到具体项目,按周、日、负责人等,推动执行到位(具体参考上面小型企业的成本控制措施)。
四、增加融资,提高到6-12个月现金流的储备
疫情如果迟迟得不到控制,企业现金流压力会逐渐增大,要增加现金流储备,降低风险。
在调研的212家中大型企业当中,认为现金流能维持六个月以上的占41.98%,能持续三到六个月的占34.91%,合计超七成。可见现金流并不是大中型企业最突出的问题。
但不可忽视的是,仍有23.11%的被访企业现金流将在三个月内枯竭。
一般最低要保持3-6个月的现金流目标,6-12个月更安全。
五、调整年度经营计划,复盘优化未来3-5年战略规划
去年做的2020年度经营计划和预算基本无效了,要马上重新复盘,系统性调整年度经营策略、经营计划与人财物时间资源配置。
2020年不同疫情程度影响下的销售收入与成本费用预测曲线模拟示意图
1、销售收入重新预测。
销售部门要重新预测店铺每月销售,重新设定店铺拓展目标。
要同时有乐观、悲观的两种预测模拟。
2月份基本没多少收入了,一季度销售直接受创,二季度销售可能惨淡,三季度销售有望回升;主要预测疫情对3-6月的直接影响,7-12月的间接影响。
假设A乐观预测,疫情直接影响3个月,B悲观预测,疫情直接影响5个月,间接影响下半年。根据2月份的实际影响结果趋势推算,预估3、4、5、6月疫情影响下的销售收入,再预测全年收入影响。
清华经管学院调研,以个人客户为主的零售业,预计36%的企业全年营收下降10%-20%,24%的企业全年营收下降20%-50%。
2、净利润与现金流重新预测。
财务部门根据销售部门的收入预测,测算每月的硬成本支出,得出净利润,进一步测出净现金流。
在《2020年不同疫情程度影响下的销售收入与成本费用预测曲线模拟示意图》中,阴影部分就是亏损与负现金流,各个企业可根据实际销售与成本费用数据模拟预测。
根据预测结果,总经理牵头与核心高管讨论,设定疫情期间与全年的净利润、净现金流目标。
很多老板过去不喜欢看财务数据,但这个时候一定要学会细看财务损益表、现金流量表和资产负债表,这样措施才能精准有效。
财务损益表(利润表),尤其要细化对费用支出的分析与管控
现金流量表,尤其要细化对现金流支出的分析与管控
3、年度经营策略与经营计划重新复盘制定。
根据年度净利润、净现金流目标,倒推年度业务计划。
总经理牵头指挥各部门负责人,协同复盘年度经营策略、年度经营计划(现有店铺零售计划、新开店铺计划、商品开发与采购计划、营销推广计划)、绩效考核计划。
另外总经理和战略部门要密切关注疫情变化,3-4月底,基本可判断对企业影响是短期还是长期。
大型企业还要思考集团业务组合战略取舍,及未来战略布局如何防范系统性风险。
对扭亏无望、没未来战略价值的项目关停并转,长期布局好“战略三部曲”的发展节奏。
对大部分企业来说,此时都面临生存问题。但对少部分优秀企业和企业家来说,危机中反而能化“危”为“机”,逆势成长,从优秀向卓越。
这其中又有何规律和策略呢?
始终坚定“信心与希望”,走向未来
疫情一定会过去,这是短期、阶段性的影响,并非系统性、结构性的影响。
只要心态积极,全面自救,以内部确定的多种预案应对外部的不确定性,对未来要始终抱有“信心与希望”,冬天总会过去,春天必将到来!

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